Respuesta a la emergencia en Pakistán
A principios de mayo de 2009 la escalada de violencia del conflicto entre el ejército paquistaní y los insurgentes en la provincia Frontera Noroeste (PFN) provocó el desplazamiento de 2,3 millones de personas –más de la mitad, niños- y precipitó a la región a una emergencia humanitaria. Los donantes decidieron gestionar los fondos de respuesta a esta emergencia mediante las agencias de Naciones Unidas y el sistema de clusters, que funcionó de la manera esperada. Esto es lo que señala el informe publicado por Save the Children el pasado mes de mayo en relación a esta emergencia, que se centra –tomando como ejemplo principal la experiencia de Save the Children con el Departamento de Cooperación Internacional del Reino Unido (DIFD) y los problemas encontrados- en los retrasos en la financiación, la respuesta insuficiente de los donantes a la emergencia, y las consecuencias que estos dos aspectos tuvieron en el trabajo de Save the Children.
A grandes rasgos, la recaudación internacional para la emergencia en Pakistán fue insuficiente y tardía. Según la OCHA, la emergencia de Pakistán fue la cuarta con más fondos de 2009, pero recibió sólo el 44% de los fondos necesarios, de los cuales sólo un 35% fueron destinados a hacer frente a los efectos del conflicto. Además, aunque algunos donantes como el DFID y la OFDA llevaron a cabo una respuesta positiva, otros esperaron varias semanas antes de comprometer fondos adicionales.
Dejando a un lado que la respuesta internacional fuera insuficiente, el problema más alarmante es que el mecanismo con el que se distribuyeron los fondos no funcionase de forma efectiva. En el caso de Pakistán, así como en otras muchas emergencias, las ONG son quienes más capacidad tienen para distribuir la ayuda, pero aún así los donantes prefieren canalizar los fondos mediante las agencias de NN UU y el sistema de clusters, decisión que, al añadir trabas burocráticas, ralentiza el proceso de entrega de la ayuda, afectando negativamente a ésta.
En el caso concreto de Save the Children, los retrasos en la financiación, así como el hecho de que finalmente los fondos aportados fueran inferiores a los esperados, ocasionó que no pudieran ponerse en marcha diez clínicas de salud móviles que habrían prestado asistencia a 1.200 personas diariamente, diez clínicas de nutrición móviles que habrían atendido al mismo número de afectados y el plan de educación en emergencias previsto para 10.000 niños y niñas.
El sistema de clusters en Pakistán, en conjunto, no funcionaba correctamente, por lo que no debería haber sido utilizado como el principal medio de distribución de fondos. La confusión administrativa con respecto al nuevo sistema –que era de esperar- produjo que se incrementaran el número de personas que debían decidir sobre la financiación, creando mayor confusión aún y provocando que algunas propuestas tuvieran que ser “re-presentadas” en formatos diferentes. Un ejemplo de contraste en este sentido fue el caso de la OFDA, de quien Save the Children recibió la aprobación para tres propuestas entre el 25 de mayo y 11 de junio, más de un mes antes de la aprobación por parte del DFID.
En el informe de la misión de diagnóstico se destacan los principales puntos relacionados con el funcionamiento del sistema de clusters en esta emergencia:
• Los coordinadores de cluster se enfrentan a un conflicto de intereses de la llamada “doble-función”, teniendo que gestionar las responsabilidades y expectativas de la agencia con la gestión del cluster.
• Cada cluster requiere una dedicación a tiempo completo por parte de los coordinadores para enfrentarse a la gran carga de trabajo que requiere coordinar un cluster y ayudar a reducir la rivalidades entre las agencias que inevitablemente surgen en una situación de conflicto de lealtades.
• El desembolso de fondos directo a través del cluster contamina los valores y principios objetivos de un cuerpo de coordinación. El desembolso de fondos se debe hacer directamente desde los donantes a los socios o mediante un mecanismo de financiación común.
• El desembolso de fondos a través de los clusters ha dado lugar a una falta percibida de transparencia en la toma de decisiones, retrasos en el propio desembolso, falta de objetividad en la asignación de recursos, y el inevitable conflicto de intereses entre coordinadores y su agencia respectiva.
• Excesivas reuniones de cluster suponen una fuerte carga sobre las ONG con personal descentralizado. Las reuniones de cluster, en algunos casos, estaban desorganizadas con una agenda poco clara.
Aunque se han puesto de manifiesto importantes deficiencias en la financiación de la respuesta humanitaria en Pakistán, no pretendemos sugerir que el sistema humanitario actual esté más allá de la reparación. El proceso de reforma humanitaria está progresando, y no es productivo sugerir empezar de cero, ya que muchos de los fallos y problemas que señala Save the Children en el caso de Pakistán pueden ser corregidos sin necesidad de rediseñar todo el sistema. La comunidad internacional debe tomar las medidas necesarias para garantizar los tiempos en la financiación y que casos como el de Pakistán no vuelvan a darse.
