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El objetivo fundamental de la Reforma Humanitaria es mejorar la capacidad de la respuesta humanitaria, previsibilidad, rendición de cuentas y asociación. Esto representa un gran esfuerzo por parte de la comunidad humanitaria internacional para llegar a más beneficiarios, con especial atención a la protección y a la provisión de ayuda más basada en las necesidades y de una manera más eficaz y previsible.

La reforma tenía 4 objetivos principales:

1.Capacidad de respuesta humanitaria suficiente y mejorado liderazgo, rendición de cuentas y previsibilidad en todos los sectores o áreas de respuesta (asegurando un personal bien preparado, reservas accesibles y adecuadas, aumento de las capacidades y estándares y directrices acordadas).

2.Financiación humanitaria adecuada, previsible y flexible (a través del CERF).  

3.Mejorar la coordinación humanitaria y liderazgo (sistema del Coordinador Humanitario -HC, por sus siglas en inglés, Humanitarian Coordinator- más efectivo, un liderazgo y coordinación más estratégicos a nivel intersectorial y sectorial).

4.Una asociación entre actores humanitarios de dentro y fuera de Naciones Unidas. 

Enfoque de clusters

Siguiendo las recomendaciones del Humanitarian Response Review, el enfoque de clusters se propuso como un modo para corregir los vacíos y reforzar la eficacia de la respuesta humanitaria mediante el establecimiento de asociaciones. Asimismo, el enfoque de clusters asegura la previsibilidad y rendición de cuentas en la respuesta internacional a emergencias humanitarias, aclarando la división de trabajo entre las organizaciones, y definiendo mejor los papeles y responsabilidades dentro de los diferentes sectores de la respuesta. Se trataría de hacer que la comunidad humanitaria internacional fuera más estructurada, responsable y profesional, de tal manera que pueda existir una mejor relación de asociación entre gobiernos receptores, autoridades locales y sociedad civil local.

El enfoque de clusters es uno de los elementos de la reforma y está diseñado para contribuir a los objetivos 1, 3 y 4. Su principal función es reforzar la capacidad de respuesta así como la eficacia de la siguiente manera:

- Asegurar que se establece suficiente capacidad global, asegurando respuestas previsibles y eficaces para nuevas crisis.

- Los líderes de clusters son los responsables de asegurar que la capacidad de respuesta y que se están llevando a cabo las actividades de valoración, planificación y respuesta en colaboración con socios y de acuerdo con directrices y estándares acordados.

- Establecimiento del concepto de socios entre agencias de Naciones Unidas, Movimiento Internacional de Cruz Roja y Media Luna Roja, organizaciones internacionales y ONG. Los socios trabajan juntos hacia objetivos humanitarios comunes a nivel mundial (preparación, estándares, herramientas, reservas y construcción de capacidades) y a nivel de terreno (valoración, planificación, reparto y seguimiento).

- Refuerzo de rendición de cuentas. Los líderes de clusters rinden cuentas, a nivel mundial, al Coordinador de Socorro de Emergencias (ERC, en sus siglas en inglés, Emergency Relief Coordinator) para construir una capacidad de respuesta más previsible y eficaz. A nivel de terreno, además de las responsabilidades institucionales, los líderes deben rendir cuentas a los Coordinadores Humanitarios (HC, por sus siglas en inglés, Humanitarian Coordinator) para cumplir con los roles y responsabilidades acordados para el líder del cluster. Asimismo, se tratará de reforzar la rendición de cuentas de cara a los beneficiarios mediante el compromiso de enfoques basados en la participación de la comunidad, la mejora de la valoración y priorización de necesidades comunes y una mejora de la evaluación y el seguimiento.

- Mejora de la priorización y coordinación de la estrategia en el terreno en aquellos sectores de respuesta mediante la responsabilidad del liderazgo y la coordinación con la agencia operativa competente.

Para ello, en diciembre de 2005, el Comité Permanente Interagencias  (IASC, por sus siglas en inglés) designó líderes de clusters a nivel mundial en nueve sectores de actividad que en el pasado mostraron deficiencias en el liderazgo previsible en situaciones de emergencia humanitaria, o cuando se consideró que existía una necesidad de fortalecer tanto el liderazgo como la asociación con otros actores humanitarios. A continuación aparece una lista con las organizaciones líderes por cada sector:

Los líderes de los sectores, junto con sus socios, realizan las siguientes actividades con el fin de reforzar la respuesta en el terreno: incremento de la capacidad técnica; expertos bien preparados para liderar la coordinación del sector en el terreno; incremento de las reservas; herramientas estandarizadas; acuerdos en métodos y formatos comunes para la evaluación de necesidades, seguimiento y puntos de referencia; mejores prácticas y lecciones aprendidas de la experiencia del terreno.

Cuando se aceptó el uso del enfoque de clusters en países piloto en 2005, el IASC pidió que se realizara una evaluación externa, al transcurrir dos años, para ver el progreso y la eficacia del mecanismo. En 2007 el IASC diseñó los términos de referencia para una evaluación que realizaría un grupo de investigación independiente.

El informe final de la evaluación apunta que el enfoque de clusters ha incrementado los esfuerzos para identificar y solventar los vacíos que existen dentro de la planificación sectorial de la respuesta humanitaria en el terreno. También ha ayudado a fomentar liderazgos sectoriales más fuertes y previsibles. Sin embargo, no ha habido un incremento visible en la rendición de cuentas ni tampoco está muy claro cómo el “proveedor de último recurso” (POLR, Provider of Last Resort, en sus siglas en inglés) funciona en la práctica.

Los esfuerzos realizados para ejecutar acciones de creación de capacidades no se han traducido en resultados concretos, ya que está en pleno proceso y aún tendrá que pasar la prueba definitiva en emergencias de gran envergadura.

La asociación con ONG internacionales ha mejorado ligeramente, pero no se ha percibido ningún gran avance de cara a las ONG locales.

La eficiencia se puede mejorar y los costes de las operaciones se pueden reducir mediante las lecciones aprendidas de anteriores experiencias. Asimismo, se debería invertir más en personal y en mecanismos coordinación.

Bajo el enfoque de clusters la priorización de la respuesta y la planificación estratégica a nivel de CAP  y CHAP  han mejorado, especialmente cuando el enfoque se ha respaldado por un mecanismo de fondos comunes.

El informe completo se puede consultar en:  http://www.humanitarianreform.org/Default.aspx?tabid=457.

Notas:
1. http://www.humanitarianinfo.org/iasc/
2. Población desplazada internamente (IDP, por sus siglas en inglés, internally displaced people).
3. Organización Internacional para las Migraciones.
4. Oficina del Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Humanos.
5. UN Consolidated Appeal Process
6. UN Common Humanitarian Action Plan